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LEAN HEALTHCARE: um caminho a seguir

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Voltamos a escrever sobre este tema, pois nos tempos atuais, frente aos aumentos de custos, parece que o setor de Saúde necessita um “retrofit” e embora estejamos muito empolgados com as novas tecnologias IA, IoT, 5G, telemedicina e demais, nós acreditamos que existem muitas coisas a se fazer com soluções disruptivas, embora menos “tecnológicas”.

Como mencionado no livro “O dilema do gestor” de minha autoria, se o desperdício corrente em hospitais é de 30%, reduzindo 1/3 terá 10% mais de economia, ou seja, quase seguramente, dobrará seus resultados financeiros.

A ferramenta especifica para reduzir o desperdício é o Lean Healthcare, já utilizado em algumas instituições no Brasil e com muitos casos de sucesso nos EUA. Lean que significa “enxuto” é uma cultura e uma visão de dois processos e não apenas um conjunto extenso de ferramentas.

O pensamento Lean, que nasceu com o Sistema Toyota de Manufatura e hoje se aplica a todos os tipos de atividades, é poder visualizar o que “não agrega Valor ao cliente final” para ser prontamente corrigido. Esse cliente final pode ser um paciente ou um processo ao qual tenhamos que entregar valor.

Muitas das ferramentas da Qualidade: PDCA, Ishikawa, DMAIC, Pareto, 5W2H, HFMEA etc., são as mesmas em Lean Healthcare e em Segurança do Paciente e os objetivos são complementários. Por isso, criamos em nossas empresas, o núcleo de LQS ou seja: Lean + Qualidade + Segurança, concentrando atividades e eliminando redundâncias e reuniões desnecessárias.

Como em outras situações, caso não desenvolvamos primeiro a cultura, a mudança estratégica não será sustentável no tempo, e voltaremos atrás. Infelizmente isso acontece muito frequentemente.

Então, implantar a cultura (Lean) com total apoio dos níveis superiores da organização é absolutamente necessário. Como os resultados não chegarão imediatamente, se os líderes Lean tiverem que mostrar resultados mensais, a transformação Lean não acontecerá.

As ferramentas Lean, começando pelas mais conhecidas:

  • Kaizen, ou melhoramento contínuo, através de seguir cada problema e ir profundo no estudo das causas primeiras.
  • Just in time, ou seja, eliminação ou forte redução de estoques. Sincronicidade entre necessidades e disponibilidade de recursos ou produtos.
  • Genchi Genbutsu, significa ver os problemas por você mesmo, no lugar dos fatos, com prioridade a atuar por meio de relatórios de outros.
  • Jidoka, a qualidade se faz, em lugar de controlar depois. Cada um faz e controla o que terminou de executar.
  • Kanban, trabalhar com lotes de produtos que se movimentam por cartões que iniciam o pedido de um lote de reposição.
  • Poka Yoke, sistemas para travar uma ação, evitando um erro ou induzindo a proceder de determinada maneira.
  • 5S manter o lugar de trabalho organizado e ajeitado, para facilitar a operação e evitar erros e desperdícios.
  • Gestão Agile, ferramentas Scrum e Sprint. Já amplamente utilizadas para desenvolver projetos de qualquer espécie.
  • Team work, o time sempre é mais forte que o indivíduo.
  • 4P é o pensamento científico da Toyota: Philosophy: pensamento de longo prazo; Process: melhorar os fluxos até chegar ao cliente; People: todo resultado envolve as pessoas e o Lean enfatiza no respeito, crescimento e desafios de cada indivíduo; Problem Solving: pensamento científico orientado a um futuro desejado. Maiores informações em “The Toyota Way” de Jeffrey K. Liker.

O estudo e otimização dos fluxos dos processos cobra um valor predominante na filosofia Lean, assim como, a redução de estoques dentro desses fluxos.

Finalmente, queremos salientar que a redução de estoques, envolve a recuperação de capital de trabalho, para outros fins mais produtivos dentro da organização.

LQS é o caminho, junto com automação dos processos, para melhorar a situação de todos os stakeholders dentro do sistema de Saúde.

Recomendo a leitura do livro “On the Mend” de John Toussaint et al, relacionado com Lean Healthcare, disponível em inglês nas plataformas digitais.

Opus MK5 – a máquina de fracionamento de Líquidos Orais

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos, , , marcados

OPUS MK5 Opuspac

O case descrito é do projeto piloto de um complexo hospitalar composto por 6 hospitais totalizando 1.800 leitos.

Em julho 2020 a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre adquiriu a máquina automatizada Opus MK5, para fracionar automaticamente medicamentos líquidos orais.

A Opus MK5 é comercializada pela empresa Opuspac Hospital Automation e fabricada pela empresa iBtek Innovative Solutions. Sua utilização no processo medicamentoso hospitalar gerou grandes economias, permitiu menos desperdícios, menos custos com materiais/medicamentos, mais segurança, qualidade e agilidade nos fluxos.

Normalmente o fracionamento dos medicamentos líquidos orais, na farmácia hospitalar acontece:

  1. É manual através de seringas descartáveis (distribuição individualizada de medicamentos)
  2. Através da dispensação dos frascos de medicamentos líquidos para os diferentes setores do hospital (distribuição coletiva dos medicamentos).

Nas duas situações os medicamentos ficam armazenados nas unidades de cuidado, e são utilizados nos pacientes, pela equipe de enfermagem de acordo com as prescrições médicas.

Em ambos os casos é comum o desperdício de medicamentos e de materiais, pois é alto o consumo de seringas descartáveis e complexo o controle da utilização dos medicamentos dispensados por de frascos para os setores do hospital.

Além disso, são muitas as possibilidades de diferentes eventos adversos aos pacientes:

  • Risco de contaminação cruzada dos medicamentos pela manipulação excessiva
  • Risco da utilização de medicamentos com validade expirada
  • Risco de administração errada de medicamentos nos pacientes por troca de pacientes ou troca de medicamentos ou troca de volume e de dosagem.

Na questão financeira, as duas situações de fracionamento manual de medicamentos líquidos orais também demandam altos valores investidos mensalmente.

Por exemplo:

– Para hospitais de 200 leitos.

Na distribuição coletiva, que os frascos de medicamentos líquidos orais ficam armazenados nas clínicas de cuidado a aquisição de frascos de medicamentos é alta para atender todos os setores.

Em muitos casos, não se podia faturar ao pagador esse medicamento, chegando então à perda de faturamento de 1 milhão de reais. Em outros casos, o desperdício em cada frasco é superior a 30% com desperdício de R$ 345.000,00 ou mais.

Na distribuição individualizada, que o fracionamento de medicamentos líquidos orais é através de seringas descartáveis é alta a aquisição de seringas para armazenar os medicamentos.

O gasto anual supera os R$ 200.000,00 valor superior ao custo do equipamento.

Valor de 12.000 sachês com líquido = R$ 1.400,00 / mês

SANTA CASA DE PORTO ALEGRE ANTES DA OPUS MK5

Durante o planejamento do projeto foi realizado um estudo retroativo, para avaliar as perdas financeiras da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, com fracionamento manual de medicamentos líquidos orais.

O período analisado foi de 5 meses de maio de 2019 até outubro de 2019.

Nessa avaliação foi apresentado que o maior problema foi relacionado as glosas.

A falta de baixa no sistema e do uso dos medicamentos pelos pacientes, mostrou que só menos de 10% da produção de medicamentos líquidos orais fracionados e dispensados pela farmácia eram lançados nas contas dos pacientes após o seu uso.

No hospital, esse processo de inclusão dos medicamentos utilizados pelos pacientes em suas contas, era manual.

E devido a correria do dia a dia e as dificuldades para lançar no sistema, a Santa Casa deixava de receber um valor significativo dos pagadores (planos de saúde ou SUS).

Conforme foi apresentado pela coordenadora do serviço de farmácia da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, na 6ª Jornada de Farmácia Hospitalar do SINDIHOSPA em outubro de 2021, a dificuldade no faturamento do uso dos medicamentos pelos pacientes, permitiu que nos 5 meses analisados, os custos perdidos pela farmácia, devido à falta de controle dos medicamentos, chegassem a R$ 480.000,00.

Esses valores, apresentados pela farmácia, alertaram a gerência para os grandes gastos com fracionamento manual de medicamentos líquidos orais. Mas, com a automatização do fracionamento, além de diminuir os gastos garantiria mais qualidade e segurança no processo.

Diante disso, esse estudo retroativo e a apresentação da solução desse problema permitiu a rápida aprovação do projeto de aquisição da máquina OPUS MK5 para automatizar o fracionamento de medicamentos líquidos orais no Complexo Hospitalar Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre.

 

PREPARATIVOS PARA RECEBER A OPUS MK5

A máquina foi implantada em julho de 2020 e inicialmente a preferência foi para o controle dos medicamentos de alto custo e de alto risco.

Para definir quais medicamentos seriam automaticamente fracionados pela OPUS MK5, foram realizadas análises nas prescrições dos medicamentos líquidos orais nos hospitais.

Na tabela abaixo, estão descritos os medicamentos selecionados, suas dosagens e os volumes fracionados pela máquina:

Todo fracionamento de medicamento necessita de atenção, limpeza, organização e tempo, pois é extremamente minucioso e importante. Com a automatização do fracionamento, os processos são mais limpos e mais controlados.

Mas, qualquer distração e/ou interrupção durante o fracionamento também pode provocar um erro com alto potencial de dano aos pacientes.

O cuidado na preparação e na manipulação dos medicamentos fracionados seguem descritos na RDC 67/2007, que garante produção de qualidade.

A área disponibilizada, na farmácia para a OPUS MK5 foi de 1,30 m2 x 1,30 m2 espaço suficiente para operação.

O Software disponível com a máquina OPUS MK5, permite melhor planejamento da necessidade de produção e da utilização dos medicamentos, garantindo maior eficácia e possibilitando mais controle de estoque.

Além disso, a melhor apresentação dos medicamentos, também evita desperdícios e falhas no processo referente a medicamentos vencidos. Mesmo no caso do fracionamento do medicamento, que sua vida útil foi reduzida em 75%.

As embalagens são em sachês especiais de 3 soldas, que também podem ser diferenciados com cores de acordo com cada medicamento.

A máquina imprime

Além das informações ideais e sempre legíveis que toda embalagem deve constar:  nome do medicamento, dosagem, prazo de validade, número de lote, código de barras e nome do farmacêutico responsável.

As novas embalagens, disponibilizam informações específicas dos medicamentos: risco de queda, via de administração, risco de sangramento, medicamento de hora certa, medicamentos de alto risco, possibilidade de cores diferentes nas embalagens, entre outros.

Em conjunto com essas características positivas, elas também ocupam menos espaço, são fáceis de abrir e são mais baratos.

Custam em média 10% do valor das seringas.

A dispensação dos medicamentos líquidos orais em embalagens de material flexível, também permite utilizar o sistema para leitura dos códigos de barras dos medicamentos. Solucionando o grave problema com a falta de lançamento dos medicamentos utilizados pelos pacientes nas contas.

O código de barras nas embalagens facilitou a conferência e a baixa dos medicamentos em beira leito, no momento que serão administrados nos pacientes, que podem ter código serial.

Essas mudanças garantiram mais segurança no processo de medicação e evitaram desperdícios responsáveis por altos gastos da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre.

MÁQUINA EM USO

De acordo com o apresentado pela coordenadora da farmácia da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, na 6ª Jornada Hospitalar do SINDIHOSPA em outubro de 2021 os dados apresentados foram:

A média de produção mensal de medicamentos unitarizados, durante 12 meses, na Santa Casa de Misericórdia, antes da OPUS MK5 era de 8.300/mês.

Após 12 meses de uso da máquina OPUS MK5, a média de produção mensal, na Santa Casa de Misericórdia, aumentou em aproximadamente 250% passou para 28.400/mês sachês.

Além de aumentar expressivamente a produtividade de medicamentos unitarizados na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, a instalação da máquina OPUS MK5 reduziu gastos na farmácia com materiais/medicamentos e com desperdícios.

Proporcionando mais atenção para:

  • Logística hospitalar
  • Comunicação efetiva entre os setores
  • Readequação dos horários de trabalho dos funcionários da farmácia (máquina automatizada um funcionário para o funcionamento)
  • Controle do estoque (aquisição, distribuição e uso dos medicamentos)
  • Manutenções preventivas e corretivas dos equipamentos
  • Alertas para medicamentos controlados, MAV (Medicamentos de alta vigilância).

As principais dificuldades nas farmácias hospitalares foram solucionadas através do investimento certo.

Soluções com a máquina OPUS MK5

Opus MK5 Opuspac

Conclusão

Na 6ª Jornada de Farmácia Hospitalar do SINDIHOSPA, em outubro/2021, a Coordenadora de farmácia da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre apresentou que a aquisição da máquina OPUS MK5 se tornou para o complexo hospitalar, uma fonte de economia, além de mais segurança e mais qualidade para instituição.

O Retorno de Investimento (ROI) na aquisição da máquina OPUS MK5 foi de 7 meses.

E os ótimos resultados alcançados permitiram melhorias importantes nos processos de medicação hospitalar: 

  1. Melhora da rastreabilidade dos medicamentos
  2. Mais segurança na administração dos líquidos orais
  3. Mais agilidade na produção de unitarizados
  4. Mais higiene no fracionamento
  5. Melhor comunicação entre as equipes
  6. Redução de gastos com dosadores, frascos de medicamentos e desperdícios
  7. Diminuição de gastos de farmácia devido consumo de medicamentos líquidos orais não recebidos pelos pagadores
  8. Farmácia mais organizada
  9. Atendimento dos hospitais filiais do complexo hospitalar
  10. Redução dos riscos de erros e danos aos pacientes

Por isso é possível afirmar que a tecnologia da automação usada nas máquinas comercializadas pela Opuspac, consegue diminuir e ou acabar com gargalos comuns nas farmácias hospitalares.

Assim como a falta de organização, falta de funcionários, desperdícios de materiais e medicamentos, retrabalhos, devoluções e atrasos.

Todas essas situações fazem parte do dia a dia das farmácias hospitalares e merecem atenção adequada, para que os problemas recorrentes na dispensação de medicamentos sejam resolvidos.

Com a máquina OPUS MK5, foi possível farmacêuticos menos ocupados com as dificuldades operacionais da farmácia e mais disponíveis para farmácia clínica (atenção aos pacientes) e, enfermeiros menos ocupados com preparo de doses de medicamentos líquidos e mais disponíveis para o cuidado no atendimento dos pacientes, proporcionando mais segurança e qualidade na administração de medicamentos nos pacientes.

A integração das equipes de farmácia com a equipe de enfermagem permitiu cuidados mais humanizados e mais seguros aos pacientes.

Esse projeto de sucesso, garantiu ações de farmacoeconomia na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, com ótimos resultados financeiros e assistenciais. Sendo possível, visualizar como as máquinas automatizadas devem ser mais inseridas nas farmácias hospitalares.

Afinal, os altos valores economizados pelo Complexo Hospitalar, apresentados no case acima, garantem que um planejamento ideal com ações certas e monitoramento adequado, possibilita investimentos certos para as dificuldades certas.

É preciso intensificar as estratégias de segurança para prevenir erros e garantir segurança para os pacientes.

Leia mais sobre Eventos Adversos ( EA )

Cultura Lean

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Organização Lean (enxuta) é o nome que se dá aos sistemas derivados do Toyota Production System – TPS. Ele começou no setor automobilístico da Toyota e se estendeu a muitas outras atividades, inclusive na organização de hospitais, como descrito no livro “Management on the Mend: The healthcare  executive guide to save lives and transform the industry “- Dr. John Toussaint, John and Emily Adams.

O Lean é uma visão e uma filosofia e não apenas um conjunto de ferramentas, e quem a utiliza apenas como ferramenta, não terá os resultados desejados. O Lean ou TPS é uma cultura e requer um trabalho persistente com resultados surpreendentes apenas a médio prazo.

O objetivo do Lean é identificar o que não agrega valor ao cliente e reduzi-lo drasticamente e assim, quase eliminar o desperdício. Impossível conseguir este resultado sem envolver a todos os stakeholder e líderes e fazê-los participar de uma visão poderosa que alcança a todos os processos.

Algumas ferramentas são conhecidas no mercado, como Just in Time, Kan Ban e 5S mas isto não significa Cultura Lean. A identificação de desperdícios, chamados Mudas, Mura e Muri, se encontra em produção em excesso ou em defeito, movimentos não necessários, traslados de pessoas, tempos de espera, falta de sincronismo, fluxo com altibaixos, perdas ou deterioro de material.

Os princípios de Lean, começam com um Visão Sistêmica a longo prazo e relativizando o valor da visão de curto prazo, ou imediata, com participação presencial dos líderes (genchi genbutsu) e resolução cientifica com metodologias PDCA e outras. Em lugar de resolver os efeitos de problema, por exemplo, aumentar o estoque, eles procuram que o problema aflore e todos possam tratar o problema de perda de valor, (root cause) imediatamente.

Este sistema já está sendo utilizado no setor da saúde e no livro mencionado acima, transbordam exemplos e casos. Esta filosofia de trabalho é considerada de tipo “orgânica” por integrar, processos, pessoas e metodologias de resolução de problemas.

Os processos são adaptados para uma modalidade “Pull”, ou seja, tirar desde o final dos processos e não empurrar, modificar seu tamanho e função, criando um fluxo contínuo e preferencialmente equilibrado, com poucas oscilações.

As ferramentas do Lean são numerosas, mas não deve confundir-se a Cultura Lean com um grupo de ferramentas.

Desde 1950 a Toyota vem aplicando esta filosofia, que passou do chão de fábrica para toda a empresa e permitiu converter uma empresa pequena, com poucos recursos, à beira da falência, num país devastado pela guerra e com pouca demanda, num líder global na produção de carros.

Hoje 69% das empresas de manufatura, no mundo, utilizam o sistema Lean e a Toyota tem treinado muitos de seus concorrentes abertamente para melhorar a qualidade e rendimento. Pessoalmente implantei o primeiro sistema Toyota em 1985 com resultados satisfatórios, mas reconheço que hoje o sistema é muito mais completo e abrangente, podendo ser implantado em qualquer setor de uma empresa.

Sempre é muito importante, analisar qual é o valor que se passa ao cliente e qual não. Além de reduzir desperdício e aumentar a qualidade e o lucro, esta modalidade libera investimentos em processos que não adicionam valor para outros setores produtivos. O sistema de saúde com a urgência de reduzir desperdícios, tem muito a ganhar com isto e já temos abundantes exemplos a relatar.

Fonte: Imagem adaptada do livro The Toyota Way de Jeffrey K. Liker – Figura I.5

Menos é Mais

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Por que nós humanos temos inserido em nossa cultura o desejo de ir sempre mais longe? Aumentar? E termos mais?

Aceitamos que “mais é melhor” sem termos provas. E se o melhor fosse diminuir? Subtrair? Reduzir?

Temos um viés de crescer e adicionar, isso não é apenas na cultura brasileira, é uma tendência global.

Nas organizações o aumento de complexidade que estamos sofrendo é exponencial. Pedimos cada vez mais dados e depois não sabemos o que fazer com eles. Temos muitos dados e pouca informação que nos indique os passos a seguir. Nos perdemos na essência de um problema com várias facetas.

Esta frase atribuída a Mark Twain diz:

” te escrevi uma carta longa, pois não tinha tempo de fazer uma curta”.

Quantas vezes menos é mais!  Acumulamos tarefas, especialidades e negócios que simplesmente nos adicionam pouco.  Atualmente a obrigação do adquirir mais e mais estão em alta. Compramos muitas coisas que depois nós resistimos em jogar fora.

É interessante conhecer a lei de George Zipf dos resultados decrescentes, que é muito similar à lei de Pareto e se aplica a muitos fenômenos em diversas disciplinas físicas, naturais e sociais. Por exemplo, a segunda pessoa mais rica de uma cidade, teria a metade de ganhos que a primeira e terceira apenas um terço da primeira, e assim por diante.

Também nos hospitais, muitas vezes caem na armadilha de mais é melhor.  Se vemos a quantidade de especialidades, ou de serviços prestados, poderemos analisar a lucratividade de cada um deles e ver o que cada uma está adicionando ao total.

Se seguimos a regra matemática, veremos que se já temos 20 serviços e aumentamos 50% deles, ou seja, passamos para 30 serviços, apenas aumentaremos 11% a lucratividade.   Claro que uma regra geral, pode ser que não se cumpra no particular, mas sempre é interessante estudar quanto contribui cada um no total, com os números reais na mão. Isto define uma ineficiência implícita no aumento de serviços, pois teríamos um aumento de esforço de 50% que apenas rende 11% mais, ou seja, 78% menos.

Mas temos outros motivos neste caso para apreciar o menos, como é a falta de especialização que nos impede colocar sistemas mais automatizados e eficientes sobre uma quantidade menor de serviços. Também desde o ponto de vista de marketing, seguiremos no meio termo, ou seja, na falta de uma imagem singular e de eficiência produtiva. A perda de especialização não é vista como um problema nos estabelecimentos de saúde.

A utopia final de um sistema hospitalar eficiente é ter processos organizados como se fosse uma linha de produção. Isto já existe faz 30 anos no EUA, no caso de cirurgias simples.

Se analisamos mais de perto, todos estes resultados, talvez tenhamos a vontade de compartilhar nossos clientes ou pacientes, com outras instituições para melhorar na troca, a especialização de cada uma e a eficiência produtiva.

Lei de Zipf dos resultados decrescentes
Lei de Zipf dos resultados decrescentes

Já nos tinha alertado Alvin Toffler, no livro A Terceira Onda, que o problema do executivo no futuro seria o aumento da complexidade. Depois de 30 anos seu pensamento é mais válido que nunca. Desenvolver uma cultura de simplicidade espalhada na organização, revisar se todo aumento é bom e aplicar métodos simples, nos pode levar a focarmos na melhor das estratégias possíveis.

Leia mais sobre Gestão em tempos exponenciais

Se não tiver a pergunta nunca terá a resposta

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Gastamos muito tempo colados na tela, recebendo novas informações, e pouquíssimo tempo processando e interpretando o que já sabemos, para avaliar, sintetizar conceitos, ponderar e encontrar padrões de evolução.

Fazer-se perguntas com a curiosidade de um menino é muito importante para um gestor hospitalar, que normalmente está frente a problemas de natureza complexa.

Diante do aumento exponencial de informação necessária e disponível, estamos obrigados a focalizar-nos, sintetizar e definir os pesos de cada uma dessas informações e sua incidência sobre nossos objetivos.

Por comodidade, muitas vezes lemos de forma passiva. Ou seja, sem criticar e gerar novas perguntas.

A FORÇA DO POR QUÊ? (WHY)

De todas as perguntas importantes, a fundamental para um líder ou gestor é: Por quê? No nível operacional a pergunta comum é: Como? (HOW). Como se faz isso?

No nível seguinte superior, ou de gerência, a pergunta seria: Quando? (WHEN). Quando temos que realizar essa tarefa? Mas os níveis mais altos de uma organização devem questionar tudo e perguntar-se: Por que temos que fazer isso? Por que dessa forma?

As perguntas fundamentais nos diferentes níveis organizacionais
As perguntas fundamentais nos diferentes níveis organizacionais

Essa pergunta não apenas serve para melhorar nossos processos, mas para explicarmo-nos melhor frente aos demais. Grande parte de nossas discussões e diferenças devem-se ao fato de termos princípios ou visões diferentes. Se estamos em sintonia, ou seja, se queremos o mesmo, será muito mais fácil estarmos de acordo com as estratégias para conseguir o objetivo final.

Uma boa dica é manter um caderno, ou agenda, com um lugar para guardar todas as perguntas que você queira encontrar respostas.

A primeira missão do líder é alinhar os esforços e os objetivos de seus comandados. Colocar as bases de nossos objetivos finais é responder ao Por quê? E explicitar essas respostas a nosso grupo de gestão, discutir sobre os princípios, homogeneizar o mindset e em seguida debater as estratégias dos processos para conseguir os primeiros objetivos, seguramente nos poupará muitos problemas.

Você não encontrará as respostas às perguntas chaves num curto tempo. Algumas respostas necessitam de anos de amadurecimento.
Para expressar visualmente essas ideias, pense que você pega uma folha em branco e começa, através das perguntas, a riscar alguns quadrados sobre a folha. É similar a criar estruturas de pesquisa. Em determinado momento encontrará alguma resposta e, dessa forma, um quadrado estará completo, depois outro e assim por diante. Com uma folha em branco, nunca poderá gerar as respostas, pois sequer procurará.

EXEMPLOS DE PERGUNTAS

• Como me asseguro de estar dando a meu filho uma educação boa e diferenciada?
• Como resolveria se tivesse que viver com 50% dos meus ganhos?
• Que estilo de liderança tenho 95% do tempo e qual gostaria ter?
• Quando darei um basta a determinado tema que me incomoda?

Aliás, colocar limites antecipadamente a alguns assuntos da vida é uma boa prática, pois no momento do problema não temos a mesma perspectiva e quase sempre escorregamos além dos limites de proteção.

EM RESUMO

Aumentando nossa curiosidade e registrando as perguntas para não as perder, orientando-nos a perguntar o porquê, poderemos chegar a um nível de sabedoria maior.

Leia mais sobre Mindset.

A única certeza que temos é nos adaptar e mudar o mindset

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Seguimos repetindo os mesmos caminhos, soluções e estratégias que antes.

Não é que temos que jogar no lixo as experiências anteriores, mas temos de exercitar nosso espírito crítico, saber o porquê da solução vigente, verificar se ainda é válida, questionar e comparar com outras novas, antes de validar sua continuação.

Em quase todos os negócios temos que adotar um mindset novo e sermos criativos o necessário para questionarmos tudo a nossa volta.

A saúde necessita renovação, mas depois colocamos em cargos de responsabilidade pessoas que tem “muitos anos na casa” e para atribuirmos esses procuramos pessoas com experiência em: “como fazemos as coisas aqui” e depois nos queixamos, pois não temos a necessária inovação e mudança que necessitamos. Neste momento da história, decididamente a experiência está superestimada (experience is overrated).

Não se culpe, todos fazem a mesma coisa. Grande parte da causa primária está em nosso medo interior, ou medo profundo, que não percebemos nem analisamos. Temos um emprego duramente conseguido e que temos que preservar, temos família, prestígio a cuidar e nos tornamos extremamente defensivos. Temos medo de errar e nos esquecemos de melhorar. E claro, melhorar substancialmente é um desafio, um risco que talvez não queiramos correr.

Mas em tempos exponenciais, temos que ser ousados. Já dizemos: “melhorar apenas 10% não resolve”.

Não nos referimos às novas tecnologias: IoT, IA, 5G, Blockchain etc, que nos obrigarão a fazer mudanças enormes. Pois, embaixo dessa camada de “novas tecnologias” temos ainda que fazer bem muitas coisas para ter uma gestão adaptada aos tempos, moderna e econômica, medir tudo, saber avaliar a incidência de cada fator, processo ou custo. Vejamos um exemplo:

• Uma auxiliar aposentou-se depois de fazer durante muitos anos o mesmo trabalho: acondicionar um produto médico para ser usado no hospital. Quando estudaram a carga de trabalho, para atribuir um novo auxiliar descobriram que o rendimento foi de apenas 30% de seu tempo útil, durante 25 anos.

Temos que MEDIR, CRITICAR e VALIDAR todos os procedimentos e questionar sua utilidade.

O espírito crítico e inovador de soluções deve ser promovido, sabendo que a experiência embora nos proteja de certos problemas, tem um desvalor implícito, que é o continuísmo nos procedimentos. Muitos exemplos nos indicam que as soluções eram boas na hora que foram implementadas e que agora depois de um período, mudaram as condições do contexto e temos que no mínimo ajustar de volta as soluções, estratégias e demais, ou mudar totalmente, como explica o gráfico abaixo.

Evolução entrópica de nossos procedimentos
Evolução entrópica de nossos procedimentos

Para criar uma cultura com mais inovação temos que criar grupos mistos de deliberação, com pessoas experientes e pessoas com sangue novo, grupos emponderados e com autorização para arriscar nas propostas, muito focalizados em oferecer uma solução inovadora, reciclada, ou revisada e validada.

“O herói do dia é quem traz uma solução”

A cultura dentro desses grupos deve ser horizontal. O herói do dia é quem traz uma solução nova e não o chefe. A figura deste último segue sendo necessária, na cadeia de comando. Apenas necessitamos que ele embarque no processo de renovação de procedimentos e inovação.

Não duvidamos que a prudência seja a maior das virtudes, então o bom gestor deveria manter um equilíbrio entre seguridade e inovação dos processos.

Leia mais sobre Mindset.

Os gestores em tempos exponenciais

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos, , , , marcados

Sempre fui um sintetizador de ideias ou conceitos. Claro que estou ciente dos riscos que isso envolve, pois quando você mistura água com vinho, já não tem a frescura da água nem o sabor do vinho. Com as ideias ocorre o mesmo, sintetizar conceitos é um risco metodológico, pois pode perder a essência.

Mas, vivemos num momento de tantas notícias, tantas ideias nesta grande transformação, que nossa complexidade cotidiana aumentou muito e a solução é simplificar, com o risco de converter-se em simplório e sem o sabor de ambas as partes.

Já dizia Alvin Tofler faz 30 anos, no seu livro “A Terceira Onda” que o problema do gestor seria o aumento da complexidade.

Como gestor curioso, tenho sintetizado o que a meu entender, seria as linhas principais de conduta e de evolução para o século XXI, chamaremos as éticas do século. Mas apenas mencionarei e não quero colocar-me como exemplo, porque ainda me falta bastante para cumpri-las no 100%.

– ETICA DO VALOR AGREGADO.  Quer dizer, se você está num grupo de amigos, uma família, uma empresa ou um país, o tema é igual.

Você deve agregar valor em seu entorno e não apenas tomar valor dele em troca de serviços ou produtos. Quem não agrega valor será separado do grupo. Se as pessoas acham que você está sempre pedindo, conseguindo mais do que entrega, ou lucrando com os demais e não agrega valor que seja percebido pelo seu entorno, será excluído.  As regras dos 10 Mandamentos religiosos são apenas o básico, para esta sociedade mais evoluída. Apenas cumprir com a lei, também não resolve, pois a lei é a ética básica da sociedade. Se você quer evoluir, tem que fazer mais que isso. Derramar, a seu entorno, valor agregado junto a seu produto, ou serviço, não é apenas um dever é uma estratégia inteligente para perdurar no longo prazo.

– TRANSPARÊNCIA.  Isto já está acontecendo, com a invasão em nossa vida diária dos meios de comunicação, dos smartfones que nos escutam, ainda em stand-by, de toda a exposição que voluntariamente, ou não, fazemos nas redes sociais. Mas, não é a isso que me refiro, se você está escondendo alguma coisa, porque não pode mostrar aos demais, não está cumprindo a regra de transparência. Se você tem medo de que apareça sua verdade é porque não está sendo suficientemente transparente. Isto atua como uma consciência, uma autocensura que nos leva a abrir-nos cada dia mais. A sociedade toda avança para mais transparência e este século será diferente por isso.

– EMPATIA.  O princípio de Empatia nos diz que temos que colocar-nos no lugar do outro, ou dos outros. Em momentos de tantas desigualdades manifestas é necessário termos Empatia e moderarmos nas condutas individualistas, para fazermos primar as condutas coletivas. Não estamos falando apenas de melhorar a tolerância, mas ter atitudes ativas de integração. O mesmo conceito se aplica as pessoas que a organizações e ao nosso entorno. Isso abarca o tema do Aquecimento Global, da Ecologia e do comportamento de grandes ou pequenas corporações que possuem uma responsabilidade sobre este tema.

Então, Valor Agregado, Transparência e Empatia podem aplicar-se a nossa vida particular, tanto em nosso grupo, a nossa empresa e ao nosso país. Se quiser uma ajuda de memória pense em VATE = VA + T + E.

Os próximos 10 anos, com a entrada das novas tecnologias em forma mais massiva, nós os gestores passaremos por momentos de instabilidade e mudança exponencial e necessitaremos alguns princípios, que talvez pareçam utópicos, mas possíveis, para guiar-nos em direção a uma sociedade melhor.

Por que reduzir o desperdício é importante?

Por Victor BassoPostado em Postado em Artigos

Reduzir o desperdício é importante, pois ele tem uma incidência simétrica nos lucros antes de impostos. Ou seja: menos desperdício = mais lucro.

Temos uma tendência maior, como seres humanos a desbravar novos territórios, que a administrar mais eficientemente o que já temos.

Administrar é uma tarefa entediante e muitas vezes pouco reconhecida, mas é trabalho que devemos abordar com energia.
Definimos desperdício como toda aquela tarefa ou gasto que não adiciona valor ao cliente final e suas necessidades.

Dilema do gestor Opuspac Victor Basso

Os principais conceitos estão explicitados no desenho de acima.

Visto pelo lado econômico, para duplicar o lucro, seria necessário duplicar a capacidade do hospital e seus negócios. Imagina o investimento para um grande hospital obter o dobro de lucro.

Mas se conseguirmos reduzir 1/3 do desperdício teremos conseguido outros 10% de lucro, ou seja, o dobro do lucro. Esse é o verdadeiro significado de reduzir o desperdício.

Mas como podemos reduzir o desperdício?

Uma gerência e Qualidade ajudaria a trabalhar nisso com continuidade. Tem que contar com várias pessoas e estar bem estruturada, pois devemos MEDIR todos os processos e seus resultados. Na indústria estamos acostumados a medir quase tudo. O que o mesmo não acontece no setor da saúde. Curar, eliminar a dor e o sofrimento é mais importante.

Mas os gestores devem trabalhar como os malabaristas que mantém várias bolas no ar.

Cuidar da saúde dos pacientes, organizar a logística de todo o hospital, atender os requerimentos dos profissionais de todas as equipes, sejam clínicos ou administrativos e manter a saúde financeira da instituição. Todas as bolas são importantes, mas sem eficiência econômica é difícil atender às outras demandas.

Dentro das tecnologias, a metodologia Lean se destaca por procurar processos mais enxutos e analisar o real valor de cada tarefa. Muitas das metodologias da Toyota, aplicadas durante anos na indústria, são hoje valorizadas para melhorar os processos hospitalares.

Ter a informação completa para poder comparar e medir, faturar e receber a receita por esse serviço é provavelmente o primeiro passo, para saber qual é tamanho do monstro que temos que dominar.

Ainda que, seja montada uma estrutura de qualidade para a segurança do paciente e para os desperdícios, o tema nunca acaba por aí. Como quase todos os objetivos, temos que participar, conscientizar e criar uma cultura grupal com conhecimento e ferramentas para poder atingir os objetivos.

Se o transporte de produtos é um custo, então manter 15% ou 20% de devoluções de medicamentos dispensados pela Farmácia Central, é no mínimo um desperdício. As queixas dos profissionais por não terem a sua disposição todos os elementos prontos e necessários e ainda terem que trasladar frequentemente até o lugar de entrega, é uma queixa habitual em muitos países.

Produtos que são utilizados e assignados a despesas gerais não ajudam a administrar com eficiência, pois, não sabemos qual processo dá lucro e qual dá perda.

Perda de produto por desvios de inventário, que chegam a 18% em muitos casos, devem ser controlados e reduzidos. O controle eletrônico automático ajuda a controlar com eficiência, sendo que a informação que deve ser incorporada ao sistema, seja em papel ou eletronicamente, dificulta a atividade diária e contém mais erros e informações incompletas.

Fracionamento inadequado de produtos e medicamentos, são motivos de despesas que não adicionam valor ao cliente final e são desperdícios. Custosos produtos de limpeza, podem ser fracionados dentro do hospital, antes de ser dispensados, tanto como medicamentos.

Quando temos duas pessoas executando uma única tarefa é muito provável que estejamos frente a um desperdício, talvez por falta de treinamento adequado.

Conclusão

Ainda sem chegar à resolução alguma, se você medir o desperdício, já terá realizado um grande avanço, pois, provocará uma mudança de atitude na alta gerência para colocar recursos orientados a esse fim.

As organizações mais lucrativas, são as que investem mais em qualidade. 

Valor da Saúde através da Tecnologia

Por Daniela OliveiraPostado em Postado em Artigos, , , , , marcados

Em 2018, Klaus Schwab, professor, engenheiro e economista, citou a digitalização da saúde como a Quarta Revolução Industrial.

As diversas inovações tecnológicas na informação e controle de dados aplicados à produção de bens e serviços, envolvem tecnologias hospitalares.

Os prontuários eletrônicos unificados, as diferentes formas de monitoramento e cuidados de saúde, maior precisão nos diagnósticos, a redução de tempo em processos, o cuidado personalizado e com maior segurança, são exemplos de como a tecnologia já faz parte do dia a dia das unidades de saúde.

Para aproveitar as novas ações originadas pela tecnologia e proporcionar mais valor nos cuidados de saúde é preciso profissionais qualificados e especializados.

Além das melhorias geradas pela revolução digital no ambiente hospitalar é importante destacar, que em aspectos legais, ela vai garantir proteção dos dados dos pacientes, garantir que seus recursos sejam direcionados para melhorar o cuidado com o paciente, reduzir o custo do cuidado e possibilitar mais investimento na atenção da saúde populacional.

A tecnologia deve ser usada para melhorar tanto dentro quanto fora dos hospitais, que está vinculada praticamente a todos os processos.

Desde a ficha do paciente na recepção, ao sistema usado na prescrição de medicamentos, nos processos da farmácia hospitalar, nos procedimentos realizados nos pacientes como nos registros dos prontuários dos pacientes.

Ela intervém na melhoria contínua de diversos processos hospitalares, pois garante:

  • Melhor distribuição e acesso de informações sobre medicamentos e pacientes
  • Maior facilidade no acesso entre os profissionais de saúde e os pacientes
  • Maior segurança e qualidade dos dados
  • Mais agilidade para os atendimentos
  • Maior segurança e menores custos na farmácia hospitalar
  • Mais possibilidades para treinamentos de equipes, como por maneira remota
  • Implantação de ferramentas para gerenciar riscos permitindo cuidado mais seguro.

Para todas essas melhorias é necessário educar os profissionais de saúde e os pacientes envolvidos sobre o uso correto dessas ferramentas tecnológicas, além de apresentar de forma adequada todas as informações necessárias para cada grupo específico.

Conclusão

Vários fatores interferem diretamente nas consequências dessas melhorias para as organizações.

Por isso, é necessário :

  • Uma diretoria muito focada e comprometida na qualidade e no cuidado seguro dos pacientes.
  • Um time de colaboradores e líderes competentes e envolvidos.
  • Além de um sistema de mudança estruturado.

Essas mudanças bem estruturadas possibilitam alterações assertivas em TI, novas técnicas, novos recursos e melhores práticas nos diversos setores do hospital.

E então, através de alterações proporcionadas pelo uso das tecnologias, será possível gerar estratégias capazes de acabar ou diminuir com diversos erros como os relacionados aos medicamentos.

As máquinas de unitarização, dispensários eletrônicos e armários inteligentes são exemplos de tecnologia capazes de criar barreiras para impedir erros na cadeia medicamentosa.

E a frase dita por James Reason: “Tampar diferentes buracos do queijo suíço” poderá ser aplicada sabendo usar a tecnologia na saúde.

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Núcleo de Segurança do Paciente

Por Daniela OliveiraPostado em Postado em Artigos, , , marcados

Introdução

Em abril de 2013 a ANVISA publicou a Portaria nº 529 que insere na saúde do Brasil a preocupação com a Segurança do Paciente.

A portaria foi de grande valia mesmo 14 anos após a publicação do relatório “To Err is human”, considerado primeiro marco da Segurança do Paciente no mundo, pois foi a partir dele que esse tema ganhou foco.

Essa norma definida pela ANVISA regulamenta o início da atenção para a Segurança do Paciente no Brasil.

Foram considerados diferentes aspectos para essa decisão do início do Programa Nacional de Segurança do Paciente (PNSP): a recomendação da OMS, os altos números de Eventos Adversos (EAs) no país e o enfoque multidisciplinar do assunto que engloba diretamente questões relacionadas à Qualidade e Gestão de Riscos.

O objetivo geral da portaria preza pela qualificação do cuidado em todos os estabelecimentos de saúde no Brasil.

Os objetivos específicos da portaria estão resumidos em:

  • Envolver os pacientes e seus familiares nas ações de Segurança do Paciente
  • Produzir, organizar e difundir conhecimentos para a sociedade sobre a Segurança do Paciente
  • Promover a cultura de Segurança, no ensino na área da saúde, sobre a Segurança do Paciente

Em Julho de 2013 a ANVISA definiu, através da RDC nº 36/2013, ações para promoção da Segurança do Paciente e a melhoria da qualidade nos serviços de saúde.

A primeira ação foi a criação do Núcleo de Segurança do Paciente (NSP) para executar as ações do Plano de Segurança do Paciente em serviços de saúde.

Função do Núcleo de Segurança do Paciente

O NSP deve ser formado por membros com capacidade e poder para executar as ações do Plano de Segurança do Paciente em Serviços de Saúde.

Suas principais diretrizes devem envolver:

  • A melhoria contínua dos processos de cuidado e do uso de tecnologia da saúde
  • Disseminação sistemática da cultura de segurança por todos os setores do estabelecimento de saúde
  • Articulação e integração dos processos de Gestão de Risco
  • Garantia das boas práticas de funcionamento do serviço de saúde

Suas principais ações são:

  1. Desenvolver, implantar e acompanhar programas de capacitação para os funcionários
  2. Estabelecer barreiras para a prevenção de incidentes aos pacientes
  3. Implantar os Protocolos de segurança do Paciente e realizar o monitoramento de seus indicadores
  4. Analisar e avaliar os dados sobre incidentes ocorridos
  5. Divulgar e compartilhar os resultados das análises e avaliações dos incidentes
  6. Notificar o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária os EAs decorrentes do cuidado de saúde
  7. Acompanhar e difundir os alertas sanitários e demais notificações divulgadas pelas autoridades

Conclusão

A publicação pela ANVISA dessa norma que envolve a atenção na Segurança do Paciente é muito importante, pois através dela, mesmo instituições de pequeno porte devem incluir em suas prioridades a necessidade da qualidade e da segurança, que caminham juntas.

A falta de atenção para os EAs permite a transformação deles em problemas maiores que aumentam as chances de falhas nos processos.

Infelizmente até hoje, em 2021, muitos hospitais espalhados pelo Brasil ainda não reconhecem a importância dos Núcleos de Segurança do Paciente, e por isso em vários deles, a implantação dos protocolos de segurança e as notificações dos EAs, por exemplo, ainda não fazem parte da rotina das equipes multidisciplinares.

As ações dos NSP quando forem bem executadas em todo país permitiram salvar vidas e gerar dados verdadeiros sobre a situação dos EAs no Brasil.

Abaixo segue um vídeo, disponibilizado pela EAD ANVISA, que auxilia em como notificar para a Vigilância Sanitária sobre eventos adversos ocorridos durante a assistência em serviços de saúde:

 

 

Ina, assistente virtual da Opuspac University

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