Opuspac University

All content related to the Hospital Pharmaceutical sector in one place. Courses, training presentations and quizzes.

By Victor BassoPosted on Posted in ArticlesTagged ,,

Haven’t you felt in recent years the sensation of being overtaken by events?

You probably blamed it on a lack of resources, equipment, or personnel. But did you ever think that you needed to change the way you look at reality? Change your paradigm, or your mindset? Not that he is outdated in his profession, because the same happens to many colleagues throughout the hospital sector, due to the time it takes to adapt to new realities.

By observing the universe of the Healthcare sector from the outside, with more than five decades of professional and business experience, I am able to identify patterns and offer valuable insights. This article seeks to highlight some of these insights, promoting a new mindset to face the challenges ahead.

It doesn’t matter if you’re fine today, and no problem. Reality will come to everyone.

Let’s look at the following chart:

You are walking the blue line, with incremental thinking, while complexity and reality advance along the exponential curve. When you’re on top of the curve you don’t realize the problem, until after a breaking point, you can’t reach reality and you won’t have everything solved. Take the example of global warming.

However, every year you see a number of new illusions, new technologies that promise to solve problems in full. Now it’s artificial intelligence (AI), previously it was telemedicine, IoT, Blockchain and I don’t know what 5.0. And in reality all of this can help, but it doesn’t solve it.

So, let’s delve into the root causes that you can use and preferably without investment.

“Mindset” means: A way of thinking, or seeing things, an attitude.

The proposed solutions are not organized by priority, as each hospital has a different problem, given the diversity of cases.

Mindset 1. Growing is not the solution, changing the model is.  You’ve got a shapeless monster. Increasing it does not solve its essence, it remains misshapen. You have to change monsters. We live in an increasingly complex society and we continue to have superficial answers.

As Taiichi Ohno, creator of the Lean or Lean Toyota system, says: “common sense is usually wrong.” He is saying, that we should not be so superficial, we should apply the rule of the 5 whys to each topic and not stick with the first why.

Experience is overestimated and those who decide which solution to take are those in power and not the experts, who are close to the problems. The problems are systemic and need to be addressed by multicultural groups from different sectors, inside and outside the institution. If you want to get creative, beware of the experts, as they have a lot of plastered answers.

Mindset 2.  Where are you going?  There is a story of a man who was riding at full gallop and when he came across a monk, who surprised asked: “And where are you going?”  He replies, “I don’t know, the horse knows.”

At the end of each year, when we analyze what happened, we see that many of our actions were reactions to everyday events, external to us, and not the result of a strategy with a sought purpose. We have to define a clear strategy, with a powerful idea, easy to get a lot of people excited.  We have to ask, “Where am I, where do I want to go, and how do I achieve this.” On a daily basis, we are rushing from one incident or urgency to another. This is called an incidental strategy. We prefer to restudy the scenario with a structural vision, based on a cultural change within the organization.

Mindset 3. Before you can implement a strategy, you have to establish the Culture.

 “Leaders need to understand mechanics and plumbing, but they also need to love poetry in order to ignite the hearts and minds of those they lead” Tsedal Neely.

Culture needs a goal, with a certain level of abstraction that can reach all groups of people, with a higher and more abstract category. It can also be a utopia or idealized solution, which attracts and then allows us to materialize the actions to implement the utopia.

I often tell a story of 4 friends who go fishing every weekend. While everyone carefully prepares their hooks, one of them always arrives unprepared and asks for help from the others. Until one day, one of the friends says: “This Saturday, don’t invite Zeca, because I don’t feel comfortable.” Moral of the story: those who do not add value to their surroundings will be rejected. A good culture could be: We are there to add value to others! In this “environment” I include the Health Ecosystem. No solution will be valuable if it does not integrate others, inside and outside the institution. Strategic thinking, supported by a fresh culture that can animate the hearts of many, with a vision of the ecosystem, begins to shape what I call the proper mindset.

The solution can only be solved with a more holistic vision, seeing the common good. Gone are the days when we could solve our problems by taking from another. We have to be creative and increase the size of the cake.

Mindset 4. A culture of power will have little chance of becoming the right mindset. I’m not talking about just avoiding a culture of fear, which would be terrible. I’m going beyond that. A modern, future-oriented institution should have a more horizontal hierarchical environment, based on clear norms that everyone can abide by, within a fair system. The authority gradient is a term that defines the difference in authority between a boss and his subordinate. In the aeronautical industry there was the problem that the sub-commanders of the aircraft did not dare to say that the aircraft was too low for landing. Going beyond this example, we have to perceive several gradients of authority within the institution, as a problem of exaggeration of power that should be avoided, starting from the top level.

Mindset 5. Transparency is the Ethics of the 21st century.  We will not be able to implement mindset 4 if we are not transparent and open.  We have to let the criticism go up to the top level.

When a plane crashes, all its parts are collected and analyzed in a hangar for several months by people from another organization. When a person dies as a result of an adverse event, we do not do the same. The lack of transparency is based on the feeling of fear. Despite the legal claims, we would gain more by having a superior culture that hides the problems forever. It has been shown that more than 95% of the cases of adverse events are the responsibility of the hospital system, that is, more of procedures and training, than of people. It would be a good policy to release all professionals from blame, who help to declare the mistakes, except those of a repeated and criminal nature. Protecting whistleblowers is also necessary if the person responsible has not self-reported.

Mindset 6. There needs to be a balance between the internal sectors. The two major cultural groups of a hospital are: the clinical sector and the management sector. When there is no harmony and the goals and values of these two sectors are not deeply shared, then we move to a system in which one sector dominates the other, with important consequences. The integration of these two sectors into a higher objective implies an attitude of transparency and commitment, within an environment with hierarchies that respect each other equally. Just as the clinical industry wants the best for its patients, the management industry wants to consolidate and increase its profits. Mindset 8. Customer orientation. “Customer centric aproach” is a methodology, centered on the customer, here the patient. It is an orientation to study and prioritize everything that the customer has as satisfaction, widely used by many companies. In this regard, in addition to curing diseases, institutions are concerned with hotels, food and even the vehicle parking system. Customer satisfaction or User Experience (UX) is a whole topic, as it implies measuring, to give satisfaction to the patient. Intertwined with the themes of Value-Based Medicine, this theme involves measuring patient satisfaction, including when they leave the hospital and are in the recovery period. Both objectives are legitimate, but antagonistic and must be resolved with a minimum of tension, with comparable powers and respect between the parties. Many operations in the hospital are similar to those of any other company. While the priority is to attend to clinical issues, in other companies the efficiency of each process is much more measured. In an industry, everyone has the stopwatch in hand. A fair and appropriate balance must be struck between the two antagonistic positions, because in the end the Hospital is an enterprise that requires economic results, either to make a profit or for its subsistence.

Mindset 7. Change of business model.  Every business in the world is moving towards a subscription system.  Soon you won’t be buying cars anymore, you’ll be taking out a subscription to have the car of your choice. The same goes for many products and services. The hospital sector has no better business than billing for a service it doesn’t need to provide. At least in one proportion. Health insurance coverage allows you to train, educate, and prepare your patients so they don’t get sick. And with that, reduce your costs and increase your profits. Healthcare companies that invest in prevention spend up to 30% less than others. When a hospital works for a region, it may even be interested in improving the water and sanitation system, to avoid later expenses. There are already health insurances that subsidize gyms. Of course, billing for eliminating or mitigating disease is totally different than a model for keeping the patient healthy.

The beneficiary of this change would be the patient himself. Today, when an adverse event occurs, the same hospital continues to bill more services, which is still an absurdity of the system.

Mindset 8. Customer orientation. The “client-centric approach” is a methodology, centered on the client, here the patient. It is an orientation to study and prioritize everything that the customer has as satisfaction, widely used by many companies. In this sense, in addition to curing diseases, the institutions are concerned with hotels, food and even the vehicle parking system. Customer satisfaction or User Experience (UX) is quite an issue, as it involves measuring, in order to give satisfaction to the patient. Intertwined with the themes of Value-Based Medicine, this topic involves measuring patient satisfaction, even when they leave the hospital and are in the recovery period.

The Lean Healthcare system, with a direct impact on Quality and Economy (lean system), tells us that everything that does not add value to the customer must be eliminated. With hospital waste close to 30%, reducing this number would even double the current results. Although the process is not automatic and takes a few years to change the culture, and until many know how to see what does not add value to the customer, it is very important and necessary as shown by the results of many hospitals around the world. We have too much stock to spare, too many indoor walks that can be avoided, and too much space to recover.  More information can be found in the book “Lean Healthcare” that I authored, which is available for free download on the Opuspac University (www.opuspac-university.com/en/) platform.

The application of Lean Healthcare standards, (not to be confused with Lean 6 Sigma), is another way to improve the Mindset, oriented to what really offers utility to the client of the next process or to the patient who is the end customer.

Mindset 9. Improving Quality is also good business. A study of the most profitable hospitals in the United States reveals that they place a lot of emphasis on Quality Assurance (QA).  The latter concept encompasses everything from quality to patient safety. A QA management, or Lean, Quality and Safety (LQS), with a hierarchy of direct dealings with the hospital director, will certainly improve results.

Here we can observe how a hospital that is to the left of the minimum point, by increasing quality, moves to the right, reducing its total costs, while increasing its investments in quality. The few hospitals to the right of the low point are those that put quality as a primary factor in their business strategy and can profit the most from it. These solutions are purposely utopian and the reason for expressing this here is to provoke new ideas and visions, different from everyday ones.

You may not be able to apply all of them, but a mindset is not a sequence of procedures, it is a vision, an ideal to be sought. For exceptional times, exceptional solutions are required.

Healthcare Mindset
By Victor BassoPosted on Posted in ArtículosTagged ,,,

¿No has sentido en los últimos años la sensación de ser superado por los acontecimientos?

Probablemente lo atribuyó a la falta de recursos, equipos o personal. Pero, ¿alguna vez pensaste que necesitabas cambiar tu forma de ver la realidad? ¿Cambiar tu paradigma o tu mentalidad? No es que esté desfasado en su profesión, porque a muchos compañeros les pasa lo mismo en todo el sector hospitalario, debido al tiempo que se tarda en adaptarse a las nuevas realidades.

Al observar el universo del sector Healthcare desde fuera, con más de cinco décadas de experiencia profesional y empresarial, soy capaz de identificar patrones y ofrecer insights valiosos. Este artículo busca destacar algunas de estas ideas, promoviendo una nueva mentalidad para enfrentar los desafíos que se avecinan.

No importa si estás bien hoy, y no hay problema. La realidad llegará a todos.

Veamos el siguiente gráfico:

Estás caminando por la línea azul, con pensamiento incremental, mientras que la complejidad y la realidad avanzan a lo largo de la curva exponencial. Cuando estás en la cima de la curva no te das cuenta del problema, hasta que después de un punto de ruptura, no puedes llegar a la realidad y no tendrás todo resuelto. Tomemos el ejemplo del calentamiento global.

Sin embargo, cada año se ven una serie de nuevas ilusiones, nuevas tecnologías que prometen resolver los problemas en su totalidad. Ahora es la inteligencia artificial (IA), antes era la telemedicina, el IoT, el Blockchain y no sé qué 5.0. Y en realidad todo esto puede ayudar, pero no lo resuelve.

Entonces, profundicemos en las causas raíz que puede utilizar y preferiblemente sin inversión.

“Mindset” significa: Una forma de pensar, o ver las cosas, una actitud.

Las soluciones propuestas no están organizadas por prioridades, ya que cada hospital tiene un problema diferente, dada la diversidad de casos.

Mindset 1. Crecer no es la solución, cambiar el modelo sí lo es.  Tienes un monstruo informe. Aumentarlo no resuelve su esencia, queda deforme. Tienes que cambiar de monstruo. Vivimos en una sociedad cada vez más compleja y seguimos teniendo respuestas superficiales.

Como dice Taiichi Ohno, creador del sistema Lean o Lean Toyota: “el sentido común suele estar equivocado”. Lo que está diciendo es que no debemos ser tan superficiales, debemos aplicar la regla de los 5 porqués a cada tema y no quedarnos con el primer por qué.

Se sobreestima la experiencia y los que deciden qué solución tomar son los que están en el poder y no los expertos, que están cerca de los problemas. Los problemas son sistémicos y deben ser abordados por grupos multiculturales de diferentes sectores, dentro y fuera de la institución. Si quieres ser creativo, ten cuidado con los expertos, ya que tienen muchas respuestas enyesadas.

Mindset 2.  ¿A dónde vas?  Hay una historia de un hombre que cabalgaba a todo galope y cuando se encontró con un monje, que sorprendido le preguntó: “¿Y a dónde vas?”  Él responde: “No lo sé, el caballo lo sabe”.

Al final de cada año, cuando analizamos lo sucedido, vemos que muchas de nuestras acciones fueron reacciones a eventos cotidianos, externos a nosotros, y no el resultado de una estrategia con un propósito buscado. Tenemos que definir una estrategia clara, con una idea potente, fácil de entusiasmar a mucha gente.  Tenemos que preguntarnos: “¿Dónde estoy, a dónde quiero ir y cómo lo consigo?”. A diario, corremos de un incidente o urgencia a otro. A esto se le llama estrategia incidental. Preferimos reestudiar el escenario con una visión estructural, basada en un cambio cultural dentro de la organización.

Mindset 3. Antes de que puedas implementar una estrategia, tienes que establecer la Cultura.

 “Los líderes necesitan entender la mecánica y la plomería, pero también necesitan amar la poesía para encender los corazones y las mentes de aquellos a quienes lideran” Tsedal Neely.

La cultura necesita una meta, con un cierto nivel de abstracción que pueda llegar a todos los grupos de personas, con una categoría más alta y abstracta. También puede ser una utopía o una solución idealizada, que atrae y luego nos permite materializar las acciones para implementar la utopía.

A menudo cuento la historia de 4 amigos que van a pescar todos los fines de semana. Mientras todos preparan cuidadosamente sus anzuelos, uno de ellos siempre llega desprevenido y pide ayuda a los demás. Hasta que un día, uno de los amigos dice: “Este sábado, no invites a Zeca, porque no me siento cómodo”. Moraleja de la historia: aquellos que no aporten valor a su entorno serán rechazados. Una buena cultura podría ser: ¡Estamos ahí para agregar valor a los demás!

En este “entorno” incluyo el Ecosistema de la Salud. Ninguna solución será valiosa si no integra a otros, dentro y fuera de la institución. El pensamiento estratégico, respaldado por una cultura fresca que puede animar los corazones de muchos, con una visión del ecosistema, comienza a dar forma a lo que yo llamo la mentalidad adecuada.

La solución solo puede resolverse con una visión más holística, viendo el bien común. Atrás quedaron los días en que podíamos resolver nuestros problemas tomando de otro. Tenemos que ser creativos y aumentar el tamaño de la tarta.

Mindset 4. Una cultura de poder tendrá pocas posibilidades de convertirse en la mentalidad correcta. No estoy hablando de evitar una cultura del miedo, que sería terrible. Voy más allá de eso. Una institución moderna y orientada al futuro debe tener un entorno jerárquico más horizontal, basado en normas claras que todos puedan cumplir, dentro de un sistema justo. El gradiente de autoridad es un término que define la diferencia de autoridad entre un jefe y su subordinado. En la industria aeronáutica existía el problema de que los subcomandantes de la aeronave no se atrevían a decir que la aeronave estaba demasiado baja para aterrizar. Más allá de este ejemplo, tenemos que percibir varios gradientes de autoridad dentro de la institución, como un problema de exageración de poder que debe evitarse, empezando por el nivel superior.

Mindset 5. La transparencia es la ética del siglo XXI.  No seremos capaces de implementar la mentalidad 4 si no somos transparentes y abiertos.  Tenemos que dejar que la crítica suba al nivel más alto. Cuando un avión se estrella, todas sus partes son recogidas y analizadas en un hangar durante varios meses por personas de otra organización. Cuando una persona muere como resultado de un evento adverso, nosotros no hacemos lo mismo. La falta de transparencia se basa en el sentimiento de miedo. A pesar de las reclamaciones legales, ganaríamos más si tuviéramos una cultura superior que ocultara los problemas para siempre. Se ha demostrado que más del 95% de los casos de eventos adversos son responsabilidad del sistema hospitalario, es decir, más de procedimientos y capacitación, que de personas. Sería una buena política liberar de culpa a todos los profesionales que ayudan a declarar los errores, excepto los de carácter reiterado y criminal. También es necesario proteger a los denunciantes si la persona responsable no ha denunciado por sí misma.

Mindset 6. Es necesario un equilibrio entre los sectores internos. Los dos grandes grupos culturales de un hospital son: el sector clínico y el sector de gestión. Cuando no hay armonía y no se comparten profundamente los objetivos y valores de estos dos sectores, entonces pasamos a un sistema en el que un sector domina al otro, con importantes consecuencias. La integración de estos dos sectores en un objetivo superior implica una actitud de transparencia y compromiso, dentro de un entorno con jerarquías que se respetan por igual. Al igual que la industria clínica quiere lo mejor para sus pacientes, la industria de la gestión quiere consolidar y aumentar sus beneficios. Ambos objetivos son legítimos, pero antagónicos y deben resolverse con un mínimo de tensión, con poderes comparables y respeto entre las partes. Muchas operaciones en el hospital son similares a las de cualquier otra empresa. Mientras que la prioridad es atender temas clínicos, en otras empresas se mide mucho más la eficiencia de cada proceso. En una industria, todo el mundo tiene el cronómetro en la mano. Se debe lograr el equilibrio justo y adecuado entre ambas posiciones antagónicas, porque al final el Hospital es una empresa que requiere resultados económicos, ya sea para obtener ganancias o para su subsistencia.

Mindset 7. Cambio de modelo de negocio.  Todas las empresas del mundo se están moviendo hacia un sistema de suscripción.  Pronto ya no comprarás coches, sacarás una suscripción para tener el coche de tu preferencia. Lo mismo ocurre con muchos productos y servicios. El sector hospitalario no tiene mejor negocio que facturar por un servicio que no necesita prestar. Al menos en una proporción. La cobertura de seguro médico le permite capacitar, educar y preparar a sus pacientes para que no se enfermen. Y con eso, reduzca sus costos y aumente sus ganancias. Las empresas de salud que invierten en prevención gastan hasta un 30% menos que otras. Cuando un hospital trabaja para una región, incluso puede estar interesado en mejorar el sistema de agua y saneamiento, para evitar gastos posteriores. Ya existen seguros de salud que subsidian a los gimnasios. Por supuesto, la facturación por eliminar o mitigar enfermedades es totalmente diferente a un modelo para mantener al paciente sano.

El beneficiario de este cambio sería el propio paciente. Hoy en día, cuando ocurre un evento adverso, el mismo hospital sigue facturando más servicios, lo que no deja de ser un absurdo del sistema.

Mindset 8. Orientación al cliente. El “enfoque centrado en el cliente” es una metodología, centrada en el cliente, aquí el paciente. Es una orientación para estudiar y priorizar todo aquello que el cliente tiene como satisfacción, muy utilizada por muchas empresas. En este sentido, además de curar enfermedades, las instituciones se preocupan por los hoteles, la alimentación y hasta el sistema de estacionamiento de vehículos. La satisfacción del cliente o Experiencia de Usuario (UX) es todo un tema, ya que implica medir, para dar satisfacción al paciente. Entrelazado con los temas de la Medicina Basada en el Valor, este tema implica medir la satisfacción del paciente, incluso cuando sale del hospital y se encuentra en el período de recuperación.

El sistema Lean Healthcare, con un impacto directo en Calidad y Economía (sistema lean), nos dice que todo aquello que no aporta valor al cliente debe ser eliminado. Con un desperdicio hospitalario cercano al 30%, reducir este número incluso duplicaría los resultados actuales. Aunque el proceso no es automático y tarda unos años en cambiar la cultura, y hasta que muchos sepan ver qué es lo que no aporta valor al cliente, es muy importante y necesario como demuestran los resultados de muchos hospitales de todo el mundo. Tenemos demasiado stock de sobra, demasiados paseos interiores que se pueden evitar y demasiado espacio para recuperar.  Se puede encontrar más información en el libro “Lean Healthcare” de mi autoría, que está disponible para descarga gratuita en la plataforma Opuspac University (www.opuspac-university.com/es/).

La aplicación de los estándares Lean Healthcare, (no confundir con Lean 6 Sigma), es otra forma de mejorar el Mindset, orientada a lo que realmente ofrece utilidad al cliente del siguiente proceso o al paciente que es el cliente final.

Mindset 9. Mejorar la calidad también es un buen negocio. Un estudio de los hospitales más rentables de Estados Unidos revela que ponen mucho énfasis en el aseguramiento de la calidad (QA).  Este último concepto abarca desde la calidad hasta la seguridad del paciente. Una gestión de control de calidad, o Lean, Calidad y Seguridad (LQS), con una jerarquía de trato directo con el director del hospital, sin duda mejorará los resultados.

Aquí podemos observar cómo un hospital que se encuentra a la izquierda del punto mínimo, al aumentar la calidad, se desplaza hacia la derecha, reduciendo sus costes totales, a la vez que aumenta sus inversiones en calidad. Los pocos hospitales a la derecha del punto más bajo son los que ponen la calidad como factor primordial en su estrategia de negocio y pueden beneficiarse más de ella. Estas soluciones son deliberadamente utópicas y la razón de expresarlo aquí es provocar nuevas ideas y visiones, diferentes a las cotidianas. Es posible que no puedas aplicarlos todos, pero una mentalidad no es una secuencia de procedimientos, es una visión, un ideal que hay que buscar. Para tiempos excepcionales, se requieren soluciones excepcionales.

Nota: Este artículo fue motivado después de la presentación del Dr. Fernando Torelly y el Dr. Paulo Chapchap, donde mencionaron que la situación de los hospitales hoy en día es crítica y que ha llegado el momento de cambiar y buscar soluciones fuera de las instituciones hospitalarias.

Healthcare Mindset
By Victor BassoPosted on Posted in ArtigosTagged ,,,

Você não sentiu nos últimos anos a sensação de ficar ultrapassado pelos acontecimentos?

Provavelmente você culpou a falta de recursos, equipamentos ou pessoal. Mas, alguma vez pensou que precisava mudar a forma de encarar a realidade? Mudar de paradigma, ou de mindset? Não que esteja ultrapassado na sua profissão, porque acontece o mesmo com muitos colegas em todo o setor hospitalar, devido ao tempo de adaptação às novas realidades.

Ao observar de fora o universo do setor Healthcare, com mais de cinco décadas de experiência profissional e empresarial, consigo identificar padrões e oferecer insights de valor. Este artigo busca destacar alguns desses insights, promovendo um novo mindset para enfrentar os desafios que se avizinham.

Não importa se hoje você está bem, e sem problemas. A realidade vai chegar para todos.

Vejamos o seguinte quadro:

Você está caminhando pela linha azul, com pensamentos incrementais, enquanto a complexidade e a realidade avançam pela curva exponencial. Quando você está em cima da curva não percebe o problema, até que depois de um ponto de ruptura (breakingpoint), não poderá alcançar a realidade e nem terá tudo resolvido. Veja o exemplo do aquecimento global.

Porém, todos os anos você assiste a uma quantidade de novas ilusões, novas tecnologias que prometem resolver os problemas na íntegra. Agora é a inteligência artificial (IA), anteriormente era a telemedicina, o IoT, Blockchain e o não sei quê 5.0. E na realidade tudo isso pode ajudar, mas não resolve.

Então, vamos aprofundar nas causas primeiras (root causes) que poderá utilizar e preferentemente sem investimento.

O “mindset” quer dizer: Uma maneira de pensar, ou ver as coisas, uma atitude.

As soluções propostas não estão organizadas por prioridade, pois cada hospital tem um problema diferente, dada a diversidade de casos.

Mindset 1. Crescer não é a solução, mudar o modelo sim.  Você tem um monstro disforme. Aumentá-lo não resolve sua essência, continua disforme. Você tem que mudar de monstro. Vivemos numa sociedade cada vez mais complexa e continuamos com respostas superficiais.

Como diz Taiichi Ohno, criador do sistema Lean ou Lean Toyota: “o sentido comum, está normalmente errado”. Ele está querendo dizer, que não sejamos tão superficiais, devemos aplicar a regra dos 5 porquês para cada tema e não ficarmos com o primeiro porquê.

A experiência está superestimada e aqueles que decidem qual solução tomar, são os que estão no poder e não os experts, que estão perto dos problemas. Os problemas são sistêmicos e necessitam ser abordados por grupos multiculturais de setores diversos, dentro e fora da instituição. Se quiser ser criativo, tenha cuidado com os especialistas, pois têm muitas respostas engessadas.

Mindset 2.  Aonde você vai?  Existe uma estória de um homem que estava cavalgando a todo galope e ao cruzar com um monge, que surpreendido pergunta: “e você aonde vai?”  ele responde: “eu não sei, o cavalo sabe”.

No final de cada ano, quando analisamos o sucedido, vemos que muitas de nossas ações foram reações aos acontecimentos cotidianos, externos a nós, e não o resultado de uma estratégia com um propósito procurado. Temos que definir uma estratégia clara, com uma ideia poderosa, fácil de entusiasmar muitas pessoas.  Nós temos que perguntar: “onde estou, aonde quero chegar e como faço para conseguir isso”. Cotidianamente estamos correndo de um incidente ou urgência, para outro. O que se chama de estratégia incidental. Nós, preferimos reestudar o cenário com uma visão estrutural, baseada em uma mudança cultural dentro da organização.

Mindset 3. Antes de implementar uma estratégia, você tem que estabelecer a Cultura.

 “Os líderes necessitam entender de mecânica e de encanamento, mas também necessitam amar a poesia, para poder acender os corações e as mentes dos conduzidos” Tsedal Neely.

A Cultura precisa de um objetivo, com certo nível de abstração que possa atingir a todos os grupos de pessoas, com uma categoria mais elevada e abstrata. Também pode ser uma utopia ou solução idealizada, que atraia e nos permita depois materializar as ações para implementar a utopia.

Frequentemente eu conto uma estória de 4 amigos que vão pescar todos os fins de semana. Enquanto todos preparam com capricho seus anzóis, um deles, sempre chega despreparado e pede ajuda para os demais. Até que um dia, um dos amigos fala: “Neste sábado, não convidem o Zeca, pois não me sinto à vontade”. Moral da estória: quem não adiciona valor ao entorno, será rejeitado. Uma boa cultura poderia ser:  Estamos para agregar valor aos demais!

Nesse “entorno” eu incluo o Ecossistema da Saúde. Nenhuma solução será valiosa se não integra os outros, dentro e fora da instituição. Um pensamento estratégico, apoiado numa fresca cultura que consiga animar os corações de muitos, com visão no ecossistema, começa a conformar o que eu chamo de mindset adequado.

A solução apenas poderá resolver com uma visão mais holística, enxergando o bem comum. Acabou a época em que poderíamos resolver nossos problemas, tirando de outro. Temos que ser criativos e aumentar o tamanho do bolo.

Mindset 4. Uma cultura de poder, terá poucas possibilidades de converter-se no mindset adequado. Não estou falando de apenas evitar uma cultura do medo, o que seria terrível. Estou indo além disso. Uma instituição moderna e orientada ao futuro, deveria ter um ambiente de hierarquias mais horizontal, baseado em normas claras que todos possam cumprir, dentro de um sistema justo. O gradiente de autoridade é um término que define a diferença de autoridade entre um chefe e seu subordinado. Na indústria da aeronáutica existia o problema que os subcomandantes da aeronave não se atreviam a dizer que a aeronave estava muito baixa para a aterrisagem. Indo além deste exemplo, temos que perceber diversos gradientes de autoridade dentro da instituição, como um problema de exagero de poder que deve ser evitado, começando desde o nível superior.

Mindset 5. Transparência é a Ética do século XXI.  Não poderemos implementar o mindset 4, se não somos transparentes e abertos.  Temos que deixar que as críticas subam ao nível superior.

Quando um avião cai, todas suas peças são recolhidas e analisadas num hangar durante vários meses, por pessoas de outra organização. Quando uma pessoa morre, vítima de um evento adverso, nós não procedemos igual. A falta de transparência está baseada no sentimento do medo. Apesar das reclamações judiciais, ganharíamos mais, tendo uma cultura superior que ocultando para sempre os problemas. Está demonstrado que mais dos 95% dos casos de eventos adversos são responsabilidade do sistema do hospital, ou seja, mais de procedimentos e treinamentos, do que das pessoas. Seria uma boa política, liberar todos os profissionais de culpa, que ajudem a declarar os erros, exceto aqueles de índole reiterada e criminal. Proteger aos que fazem denúncias também é necessário, caso o responsável não tenha autodenunciado.

Mindset 6. O equilíbrio entre os setores internos é necessário. Os dois grandes grupos culturais de um hospital são: o setor clínico e o setor de gestão. Quando não existe harmonia e compartilhamento profundo dos objetivos e valores destes dois setores, então se passa a um sistema, onde um setor domina ao outro, com consequências importantes. A integração destes dois setores num objetivo superior, envolve uma atitude de transparência e compromisso, dentro de um ambiente com hierarquias que se respeitam com igualdade. Assim como o setor clínico quer o melhor para seus pacientes, o setor de gestão quer consolidar e aumentar seus lucros. Ambos os objetivos são legítimos, mas antagônicos e precisam resolver-se com o mínimo de tensão, com poderes comparáveis e respeito entre as partes. Muitas operações no hospital são similares a qualquer outra empresa. Enquanto a prioridade é atender aos temas clínicos, nas restantes empresas se mede muito mais a eficiência de cada processo. Numa indústria, todos estão com o cronometro na mão. O justo e adequado equilíbrio entre ambas as posições antagônicas deve ser conseguido, pois no final o Hospital é uma empresa que requer resultados econômicos, seja para o lucro, ou para sua subsistência.

Mindset 7. Mudança do modelo de negócio.  Todos os negócios no mundo estão indo em direção a um sistema de assinatura.  Em breve você já não comprará carros, fará uma assinatura para ter o carro de sua preferência. O mesmo com muitos produtos e serviços. O setor hospitalar não tem melhor negócio que faturar por um serviço que não necessita prestar. Pelo menos numa proporção. Uma cobertura de um seguro de saúde, permite que você treine, eduque e prepare seus pacientes para não ficarem doentes. E com isso, reduza seus custos e aumente seu lucro. Empresas da saúde que investem em prevenção, gastam até 30% menos que as outras. Quando um hospital trabalha para uma região, até pode ficar interessado em melhorar o sistema de água e saneamento, para evitar gastos posteriores. Já existem seguros de saúde que subsidiam academias. Evidentemente faturar por eliminar, ou atenuar doenças é totalmente diferente de um modelo por manter o paciente com saúde. O beneficiado desta mudança seria o próprio paciente. Hoje quando acontece um evento adverso o mesmo hospital segue faturando mais serviços, o qual não deixa de ser um absurdo do sistema.

Mindset 8. Orientação ao cliente. “Customer centric aproach” é uma metodologia, centrada no cliente, aqui o paciente. É uma orientação para estudar e priorizar tudo o que o cliente tem como satisfação, extensamente utilizada por muitas empresas. Neste quesito, além de curar as doenças, as instituições se preocupam com a hotelaria, a comida e até o sistema de parking dos veículos. Satisfação do cliente ou UserExperience(UX) é todo um tema, pois implica medir, para dar satisfação ao paciente. Entrelaçado nos temas de Medicina baseada em Valor, este tema implica medir a satisfação do paciente, inclusive quando sai do hospital e está no período da recuperação.

O sistema Lean Healthcare, com incidência direta na Qualidade e na economia (sistema enxuto), nos diz que tudo que não agrega valor ao cliente, deve ser eliminado. Com desperdícios hospitalares (waste), perto de 30%, reduzir este número daria até uma duplicação dos resultados atuais. Embora o processo não seja automático e leve alguns anos para a mudança de cultura, e até que muitos saibam ver o que não agrega valor ao cliente, ele é muito importante e necessário como demonstram os resultados de muitos hospitais pelo mundo. Temos muito estoque sobrando, demasiadas caminhadas internas que podem ser evitas e muito espaço para recuperar.  Mais informações você encontra no livro “Lean Healthcare” de minha autoria, que está disponível para download gratuito, na plataforma Opuspac University (www.opuspac-university.com).

A aplicação das normas Lean Healthcare, (não confundir com Lean 6 Sigma), é outro dos caminhos para melhorar o Mindset, orientado ao que realmente oferece utilidade ao cliente do seguinte processo ou ao paciente que é o cliente final.

Mindset 9. Melhorar a Qualidade é também um bom negócio. Um estudo sobre os hospitais de maior lucratividade nos Estados Unidos, revela que dão muita ênfase na Qualidade – QualityAssurance(QA).  Este último conceito abarca desde a qualidade até a segurança do paciente – Patient Safety. Uma gerência de QA, ou de Lean, QualityandSafety (LQS), com hierarquia de trato direto com o diretor do hospital, seguramente dará um melhoramento dos resultados.

Aqui podemos observar como um hospital que se encontra à esquerda do ponto mínimo, ao aumentar a qualidade, se desloca para a direita, reduzindo seus custos totais, enquanto aumenta seus investimentos em qualidade. Os poucos hospitais à direita do ponto mínimo são aqueles que colocam a qualidade como um fator primordial em sua estratégia comercial e podem lucrar mais por isso. Estas soluções são propositalmente utópicas e o motivo de expressar isto aqui é de provocar novas ideais e visões, diferentes das cotidianas. Talvez não se consiga aplicar todas elas, mas ummindset não é uma sequência de procedimentos, é uma visão, um ideal a procurar. Para tempos excepcionais, se requerem soluções excepcionais.

Nota: Este artigo, foi motivado após a apresentação do Dr. Fernando Torelly e Dr. Paulo Chapchap, onde mencionaram que a situação de hospitais hoje é crítica e que chegou o momento de mudar e buscar soluções fora das instituições hospitalares.

Healthcare Mindset
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